A partir de hoy hago inauguración de una nueva sección donde voy a realizar entrevistas de 10 preguntas a responsables de distintas áreas de empresas consolidadas. Estas conversaciones buscan encontrar respuestas a los problemas de muchas PyMES y emprendedores, aprendiendo de la gestión de quienes cuentan con extensa experiencia en Argentina y el mundo.
En el caso de hoy entrevistaré a Alejo López, Jefe de una de las áreas de Recursos Humanos de la compañía de consumo masivo Unilever. Algunas de las marcas de la compañía son Hellman´s, Knor, Dove, Axe, Ala, Drive, Cif, entre tantas otras.
- Unilever: Política de la empresa con su personal
Unilever cuenta con un manual de políticas de Recursos Humanos (RRHH) que permite mantener equidad interna, aquí se contemplan: Beneficios, Compensaciones, Gratificaciones, Conducta dentro de los establecimientos, Expatriaciones, Traslados locales, Desarrollo, Selección y Capacitación etc. La empresa es reconocida en sus políticas de beneficios con los empleados, algunos ejemplos: Viernes Flexibles, Masajes en el puesto, Sala de Juegos, Comedor en el site, Charter y gestión de pool, bolsa de productos, servicio médico especializado, boucher y descuentos en la compra de productos de la compañía. Tarjeta de descuentos en productos y servicios de todo tipo.
Desde la perspectiva de capacitación, la compañía cuenta para todos sus empleados con capacitaciones de competencias como de Skills Profesionales para cada área, ya sean en Argentina como en países de la región.
- Necesidades: ¿Cuáles son los puestos y áreas mas buscadas?
Por lo general las que están vinculadas en el core business: Marketing (asistente para una marca/ categoría), Customer (ejecutivo de cuentas) y Supply Chain (ya sea como jefe de producción en una planta o analista de planning en la casa central).
- ¿Cuáles son las claves para seleccionar al personal para un puesto?
Los comportamientos. La compañía tiene un grupo de competencias que espera de sus empleados, y la selección se basa en hacer un matching entre nuestras competencias y las que observamos de los candidatos. Los conocimientos y habilidades son importantes, pero secundarias ya que en puestos Jr y Semi Sr se pueden aprender, teniendo en cuenta que el 90% de la selección de empleados efectivos la compañía se nutre de estos puestos., cubriendo el resto de las posiciones internamente (como las de jefes y gerentes). Tratamos de cubrir la mayor parte de las posiciones con los programas de Jóvenes Profesionales y Pasantías, o sino a través de nuestra base de datos.
- De acuerdo a tu experiencia viendo resultados de distintos departamentos y su personal ¿Como es un buen jefe?
Es aquel que tiene la capacidad estratégica de ver el mediano/ largo plazo, el que te desarrolla con desafíos y el que tiene el coraje de dar feedbacks negativos como positivos, así como también de dar la cara frente a un problema o situación compleja frente a otras interfaces.
- ¿Como pensas que se puede construir un buen liderazgo?
El liderazgo es uno de los comportamientos mas complejos de desarrollar. Un curso de liderazgo difícilmente cubra los gaps que tiene una persona para ser un buen líder. Creo que el liderazgo se construye con experiencias personales, con desafíos donde uno tenga que definir frente a diferentes dilemas y donde luego de varias caídas se haya sobrepuesto y vuelva a arrancar. La visión del líder carismático que conduce a un grupo por su oratoria, aspectos físicos o cualquier otra cuestión estética, carece de sentido en el management de una empresa. La construcción de un buen liderazgo esta mas relacionada con el auto-conocimiento de las propias debilidades y frente a eso tener el coraje, el compromiso, la responsabilidad y por sobre todo hacer el esfuerzo de encarar esas debilidades para buscar desarrollarse a uno mismo. Una vez que te conoces a vos mismo, ahí podes comenzar a trabajar sobre el liderazgo frente a pares y sub alternos.
- ¿Como logra la compañía fidelizar al empleado?
Con acciones. Previamente me tocó trabajar en empresas donde hacíamos encuestas de satisfacción del personal y luego la dirección no tomaba ninguna acción frente a los problemas que se identificaban, generando expectativas irresolubles en los empleados.
Creo que se fideliza a un cliente interno cuando la empresa es la que da el primer paso y compromete al empleado en una visión común que solo se consigue con el trabajo en equipo. Para esto es clave la transparencia y que las comunicaciones internas sean constantes. De esta manera se evita el radio pasillo y el malestar generalizado, generando incertidumbre entre los colaboradores frente a cualquier acción que lleve a cabo la compañía.
- ¿Qué opinas de la competencia entre departamentos o entre los mismos miembros de un área? ¿Es algo positivo? ¿Es algo negativo?
No existe competencia entre departamentos ya que cada uno tiene un rol en particular. Naturalmente, si, puede existir competencia entre colaboradores. No obstante es importante que la empresa aliente mecanismos donde la competencia sea positiva y donde esté vinculada con la cooperación. Un ejemplo de esto es el desarrollo de personal. Claramente los resultados de un gerente de área dependen de la performance de sus empleados. Por lo general se rota a un empleado para desarrollarlo al cabo de dos o tres años en una posición. Siguiendo esta línea de razonamiento, el mejor resultado entre cooperación y competencia radica en tener los mejores resultados del área a través del desarrollo de los empleados, y a su vez cediendo a los mejores recursos a otras áreas, no solo por el desarrollo de los empleados sino también por el beneficio de la organización. Esto se consigue sólo cuando la organización premia a los gerentes que desarrollan empleados y que los ceden a las áreas que los necesitan luego de un tiempo determinado.- Cuáles son las áreas mas y menos conflictivas de la compañía?
No existen áreas conflictivas. Pueden haber sectores con mayor exposición que otros, pero no existen áreas que uno determine como “conflictivas”. Problemas hay en todos lados y el desafío está justamente en que podamos resolverlos.
- ¿Recordas, en si, algún fracaso de la compañía en materia de RRHH? ¿Qué experiencias les dejo esta práctica?
No recuerdo que haya algún gran fracaso. Si hay errores cotidianos, y de eso se aprende todos los días. Una de las cuestiones mas interesantes de Unilever es que te da tiempo para hacer un buen catch up de una posición y desde esa perspectiva da espacio a que aprendamos de los errores.
- Un gran éxito de la compañía en materia de RRHH. ¿Cuáles fueron los resultados?
Si bien se aplicaron varios programas (Unilever es pionera en Jóvenes Profesionales; en programa de beneficios como masajes, streching, yoga, sala de juegos, viernes flexibles todo el año, horarios flexibles, etc), vuelvo a lo mismo de antes. El gran éxito de RRHH de una empresa se ve y se construye con el tiempo y creo que el factor mas importante de éxito es la cultura organizacional, donde se puedan debatir los temas sin restricciones políticas o coyunturales, donde el desarrollo de personal sea constante y dónde uno de los pilares sea lo que alguna vez indicó el CEO de la compañía: Ser informales en el trato y sumamente formales en los compromisos.
Por Pablo Fabris
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